山姆的2025年：营收破1400亿背后，藏着致命烦恼

日期：2026-01-18 14:15:54 / 人气：6

2025年的中国仓储会员店市场，正上演着极致分化的“冰火两重天”。本土品牌集体陷入关店潮，永辉仓储店、麦德龙PLUS等或亏损闭店，或缩减品类仍难挽颓势，Costco中国续卡率仅60%，远低于全球90%的平均水平；反观山姆，凭借逆势狂飙的表现脱颖而出——有消息称其2025年营收直接冲破1400亿元（非官方数据），全年新增10家门店，全国总数定格在63家，创下年度开店新纪录，会员数超860万，单店日均客流量稳定在5000人次以上。众人惊叹于它的扩张魔力，却少有人察觉：山姆的2025年，核心是一场“进进退退”的精准取舍，而在规模与品质的天平上，它已悄然失衡，信任危机成为最致命的暗雷。

一、“进”击之道：线上线下双线破局，供应链筑底

2025年是山姆在华布局的“爆发之年”，其扩张绝非盲目狂飙，而是精准卡位、步步为营。在核心城市，山姆选择“深度渗透”——以上海为例，全年新增门店后总数增至7家，同时联动近200家本地企业开发600多款特色商品，推出适配本地口味的浓油赤酱预制菜，精准拿捏“本土胃”需求；在空白区域，它则“快速下沉”，曾一周连开两家门店，专攻尚未有仓储会员店布局的城市，抢占市场先机。这种“核心扎深、新域铺透”的策略，让山姆将开店节奏稳定在每年8-10家，较此前每年6家的速度进一步提速，彰显深耕中国市场的决心。

扩张的底气，源自实打实的业绩支撑。2026财年前三季度，山姆中国季度交易量持续保持两位数增长，会员费收入稳步攀升，直接带动沃尔玛国际业务增长。沃尔玛全球CEO董明伦在业绩会上特意点名表扬中国市场，以合肥山姆店为例，这家位于千万级人口城市的门店，开业后迅速成为区域标杆，印证了山姆模式在中国市场的适配性。

线上业务的跨越式发展，成为山姆“进击”的隐形引擎。2025年，山姆中国线上销售额占比稳定在50%，较七年前仅4%的占比实现质的飞跃。这一成绩背后，是真金白银的数字化布局：每家门店周边配套8-10个“云仓”，精选1000款高频会员商品备货，覆盖鸡蛋、牛奶、生鲜等刚需品类，80%的订单可实现一小时送达，精准解决仓储会员店“客单价高、采购量大、拎取不便”的核心痛点。这套模式甚至成为沃尔玛全球范本，国际总裁Kathryn McLay特意要求印度、墨西哥等市场借鉴复制，其核心竞争力在于“解决痛点”而非“追逐潮流”。

线上线下的协同，终究依赖供应链的硬实力。2025年，山姆构建起“全球直采+本土深耕”的双线供应链：全球端直接对接澳洲牧场、阿拉斯加渔港等源头产地，跳过中间经销商，兼顾成本控制与商品鲜度；本土端则从“广撒网”转向“深绑定”，精选百余家优质本土企业，联合开发600多款专属商品，从浙江高山蔬菜到广东老字号广式点心，既助力本土好物破圈，又强化会员的专属感。这种独特优势，让本土品牌难以企及——多数本土品牌要么缺乏全球直采资源，要么本土合作仅停留在表面，无法实现精准适配。

二、“退”守之本：做减法锚定高端，回归会员核心

相较于扩张的“猛”，山姆2025年的“退”更显战略定力。当同行纷纷以“堆商品、拼规模”为目标，生怕错失一款商品就流失会员时，山姆反其道而行之，在商品策略上主动“做减法”，看似收缩，实则守住了高端会员店的本质，避免因规模扩张稀释品牌定位。

第一“退”：砍掉泛滥联名，聚焦自有品牌。此前山姆大规模开展本土联名，却被会员吐槽“越来越像升级版大卖场”，导致2025年第三季度增速下滑、续卡率罕见下降。危机之下，山姆果断刹车，大幅降低本土联名比例，聚焦升级版自有品牌Member’s Mark，甚至将合作品牌Logo移至配料表底部，突出自身品牌标识。这一调整立竿见影，新款双标牛奶上市四周即冲进会员口粮榜前五，复购率较老款显著提升，印证了会员对山姆自有品牌品质与专属感的认可。

第二“退”：建立动态淘汰机制，坚守“少而精”。山姆采购总监的一句话点透会员制核心：“销量高不代表会员骄傲，我们要的是‘别人买不到’的爽感”。基于此，山姆搭建了数据驱动的商品动态管理体系，每个品类仅保留1-3个最优解，通过销量、复购率、毛利率、会员满意度等多维指标月度评估，同时将品控熔断、合规风险、健康标准、ESG要求等纳入淘汰触发条件。目前其门店核心商品稳定在4000款左右，云仓更是精简至1000款高频商品，既提升了商品周转效率，又强化了差异化优势，反观本土品牌盲目扩张品类，最终陷入“商品同质化、会员无动力”的困境。

第三“退”：放弃统一商品体系，深耕区域适配。山姆摒弃“大而全”的规模思维，转向“小而精”的精准运营，针对不同区域口味定制商品矩阵：上海门店主打浓油赤酱预制菜，武汉江岸店新增热干面预制菜、周黑鸭联名商品，广州荔湾店融入岭南文化元素，川渝地区则强化火锅底料、腊肠等本土食材供给。这种“退而求专”的策略，以区域专属商品提升会员满意度，与线下扩张形成“广度覆盖+深度适配”的互补体系，成为逆势增长的关键。

三、隐忧凸显：信任危机侵蚀根基，品质失衡成致命伤

营收与规模的双增长，无法掩盖山姆在品质管控上的漏洞。2025年，一系列信任危机事件爆发，直指其快速扩张中规模与品质的失衡，而这对以“长期信任”为核心的会员制零售而言，杀伤力远超短期业绩波动。

独特性丧失成为首要痛点。过去会员办卡的核心驱动力的是“专属感”，能买到外面稀缺的优质商品；如今山姆为冲规模，引入大量大众化商品，常见饮料、普通零食等在便利店、商超均可买到，且价格无明显优势。更引发争议的是“国产品牌换洋马甲”操作——有会员在社交平台曝光，某款标注“进口原料”的饼干实为国内小厂代工，所谓“洋品牌”纯属杜撰，这种收割智商税的行为，直接击碎了会员对专属感与安全感的期待。

食品安全问题频发则雪上加霜。2025年下半年，多地会员反馈商品存在异物：家长在儿童鳕鱼肠中发现塑料片，消费者在有机蔬菜里吃出虫子，还有人购买的牛排切开后散发异味。而山姆的处理方式多为“退款+补偿优惠券”的套路化操作，既无公开整改措施，也未披露问题溯源结果，进一步消耗会员信任。

核心品类品质缩水更让会员寒心。有会员对比发现，2025年款有机大豆从之前的“一级”悄悄降级为“三级”，价格却分文未降；作为核心品类的Member’s Mark坚果，也从往年颗粒饱满、杂质少，变成2025年碎仁多、偶有哈喇味的状态。这些细节上的品质滑坡，看似微小，却在持续侵蚀会员制零售的根基——会员制的核心是“付费换品质”，一旦品质底线失守，会员续卡意愿将大幅下降，这也是Costco中国续卡率低迷的重要原因之一。

结语：规模与品质的平衡术，是2026年的生死考题

山姆2025年的表现，为中国会员制零售行业提供了一面双面镜：其“进进退退”的战略取舍，展现了扩张有节奏、收缩有克制的生存智慧，线上线下协同与供应链深耕的经验值得本土品牌借鉴；但品质失衡引发的信任危机，也敲响了警钟——会员制零售从来不是规模竞赛，而是价值深耕，没有品质托底的扩张，终究是空中楼阁。

对山姆而言，2026年的核心命题是“补品质、修信任”：收紧供应商准入标准，强化全链路品控；公开商品溯源信息，建立透明售后机制；摒弃规模至上思维，回归“以会员价值为核心”的初心。若无法补齐品质短板，再精准的扩张与收缩策略，也难以留住核心会员。

对整个行业而言，山姆的成败揭示了三个核心逻辑：一是品质是会员制的生命线，规模必须为品质让路；二是商品差异化比数量更重要，放弃独特性终将沦为高端大卖场；三是会员信任的建立需长期积累，破坏却只需一件小事。2026年，期待山姆能拉回跑偏的会员价值，也希望本土品牌能从这场分化中找准方向，在品质与规模的平衡中走出属于自己的道路。

作者：奇亿娱乐