大润发母公司高鑫零售（06808.HK）一则年度预亏公告，再次将传统大卖场的生存困境推向公众视野。2026年4月17日晚，高鑫零售发布2026财年（2025年4月1日至2026年3月31日）业绩预告，预计全年亏损3亿至3.5亿元。这一亏损表现，发生在德弘资本2025年1月入主后首个完整运营年度，不仅打破了上一财年的盈利态势，更折射出传统大卖场业态的系统性危机——高鑫零售的预亏，或许只是行业集体退场的一个开端。
预亏背后：利润波动表象下的营收持续塌缩
单从亏损规模来看，3亿至3.5亿元的亏损对一家年营收仍达700多亿元的零售巨头而言，并非致命打击。但对比过往业绩，其背后的趋势性危机已不容忽视：一年前，高鑫零售刚刚实现4.05亿元盈利，彼时不少市场声音将其解读为“触底反弹”的信号，如今却再度陷入亏损，形成鲜明反差。
高鑫零售在公告中解释了预亏原因：单笔交易件数与商品平均售价双双下降，导致营收下滑、毛利额减少；同时，商店街租金收入也出现缩水。其中，单笔件数和平均售价的下降，核心源于同店销售疲软——尽管公司毛利率保持稳定甚至略有回升，但销售额的减少直接拖累了利润表现。
若将2026财年业绩预告与过去四个财年的财报数据结合分析，可清晰看到两大核心现象，揭示出高鑫零售的困境并非短期波动。其一，利润呈现“一年赔、一年赚”的剧烈波动：2022财年亏损7.39亿元，2023财年盈利1.09亿元，2024财年亏损16.05亿元，2025财年盈利4.05亿元，利润轨迹如同心电图般起伏，容易被外界误读为“周期调整”。
其二，更为致命的是总营收的连续塌缩，这才是行业趋势的核心信号。过去四个财年，高鑫零售的营收规模从2022财年的881.34亿元，逐年下滑至2023财年的836.62亿元、2024财年的725.67亿元，2025财年进一步降至715.52亿元。四年间营收持续缩水，足以说明这并非简单的业绩阵痛，而是传统大卖场模型的“系统性退潮”。
业内人士指出，利润是企业经营的“情绪指标”，而营收是企业的“体温指标”。高鑫零售营收的持续下降，意味着其经营“体质”正在不断变弱。值得注意的是，2025财年的扭亏，并非源于经营质量的修复，更多依赖于德弘资本入主后激进的收缩与控费措施——通过关店、裁员、压缩总部行政开支等方式，从成本端“省”出利润，但这种盈利模式难以持续，也未能阻挡营收规模的持续缩小。
本质而言，高鑫零售正依靠极致的成本控制勉强维持账面盈利，而非通过优化业务模式、提升核心竞争力实现良性发展，这种“被动盈利”模式，在行业趋势面前终究难以为继。
客流流失真相：大卖场核心逻辑被三大业态肢解
很多分析将大卖场的困境归咎于“电商冲击”，但这种说法过于笼统。高鑫零售营收连续下滑的核心原因，是支撑传统大卖场生存的三大核心前提，已被新兴零售业态彻底瓦解，原本属于大卖场的消费场景，正被逐步拆分、替代。
回溯10年前（2015年前后），大卖场的黄金场景清晰可见：周末下午，停车场一位难求，收银台排起长队，一家三口推着满满一车商品，涵盖米面粮油、洗漱用品、促销零食等，一次出行就能解决一周生活所需。这种“周末集中采购+家庭囤货”的模式，是大卖场的商业根基，也是其核心竞争力所在。但如今，这一经典场景正在快速消失。
2026财年上半年的数据更能直观体现这种变化：高鑫零售同店销售下降11.7%，更关键的是单笔交易件数和客单价同时下滑。这意味着两个核心问题：一来，进店客流持续减少；二来，即便到店，消费者的购买量也在下降。而这种变化的背后，是大卖场的消费场景被三种新兴业态逐步肢解。
第一，即时零售“吃掉周末”，截流高频补货需求。以前，饮料、零食、纸巾等高频刚需商品，是大卖场的“流量发动机”，也是吸引消费者到店的核心抓手。但现在，美团闪购、京东到家、小象超市、叮咚买菜等即时零售平台，可实现30分钟至60分钟送达，直接截流了原本属于周末大卖场的“顺手单”“补货单”。“以前周末会去大润发囤东西，现在基本是缺什么点什么，一小时就到了”，一位苏州白领的表述，道出了很多消费者的习惯变化。这种变化并非偶然，而是消费结构的根本性转变——大卖场失去的不仅是客单价，更是核心的客流频次。
德弘资本入主后，高鑫零售也在加紧布局即时零售，在上海、江阴、沈阳、济南、清远五城建成前置仓，线上B2C订单量同比增长约7.4%，单仓日销表现尚可。但与头部前置仓企业相比，其运营效率仍有明显差距，错过了即时零售发展的最佳窗口期，追赶难度较大。
第二，折扣业态重新定义“低价”，瓦解大卖场核心护城河。过去，“低价”是大卖场的核心竞争力，但如今，低价的定义权已被折扣业态夺走。在上海、苏州、南京等高鑫零售的核心市场，奥乐齐（ALDI）、盒马超盒算NB、各类量贩零食店等折扣业态门店快速扩张，它们的共同特点是SKU极少（奥乐齐单店约2000个SKU，而大卖场通常达上万个），但价格稳定、性价比突出。
更关键的是，这些折扣业态不搞复杂促销，直接将价格压至日常最低，通过极简SKU、高周转模式，建立起“价格本来就便宜”的消费认知。相比之下，传统大卖场依赖的满减、会员日、促销打折等方式，在“天天低价”面前显得复杂且缺乏可信度，原本的价格优势彻底丧失。
第三，会员店截走中产消费，重构“确定性消费”心智。山姆、Costco等会员店，凭借精选SKU（约4000个）、强大的自有品牌和稳定的商品品质，吸引了消费能力最强的家庭客群，甚至开始向下沉市场拓展，扬州、江阴、张家港等城市均已布局门店。这类会员店卖的不是“便宜”，而是“省决策”——消费者无需比价、无需挑选，就能买到高品质商品，这种消费心智的转变，精准击中了中产家庭的需求。
值得注意的是，高鑫零售虽早在2023年就推出了M会员店，试图切入这一赛道，但发展始终不温不火：门店数量有限、用户粘性不强，甚至一度取消会员费，未能形成核心竞争力，根本无法与山姆、Costco等头部品牌抗衡，也未能借助会员店实现业态突围。
致命困局：规模反噬、门店失效，业态落幕已成定局
客流下降只是大卖场困境的开端，真正致命的是其“规模越大越安全”的商业模式——一旦规模反向收缩，整个体系会迅速失衡，陷入“越收缩越艰难”的恶性循环。
首先，成本居高不下，“重资产”模式难以轻量化。2022财年至2025财年，高鑫零售的管理费用、销售费用、财务费用虽持续下降，但这是关店、裁员、区域合并（五大营运区压缩为四大）等主动收缩措施的结果。事实上，大卖场的成本天生“难降”：一家2万平米的门店，租金、人员工资、水电费用、生鲜损耗等固定成本，并不会因为客流减少而同步下降，客流下滑只会导致单位成本进一步上升，挤压利润空间。
其次，价格战陷入“越打越亏”的僵局。为了留住客流，高鑫零售不得不加入价格战，但面对的是多业态对手的夹击：折扣店有结构性低成本优势，会员店则凭借“高毛利+高复购”模式实现良性循环。这让传统大卖场陷入尴尬境地：既要维持“大而全”的SKU布局，又要比拼低价，最终导致毛利率被持续压低，费用率上升，盈利空间不断被压缩。
更为关键的是，大卖场的门店正在“失效”，这种失效并非门店数量过多，而是门店的“存在方式”已不再适配当下的消费需求。过去，大卖场多布局在城市边缘，依赖大停车场吸引自驾消费者，主打“一站式囤货”；但现在，城市布局更分散，消费者时间更碎片化，不再愿意为一次购物花费半天时间，这种“远距离、大容量”的购物模式，已与当下的消费习惯脱节。
同时，大卖场“上万SKU”的优势，如今已变成负担。SKU过多意味着库存周转慢、运营复杂度高、损耗率上升，与折扣店、会员店的“精选SKU、高周转”模式形成鲜明对比，“大而全”不再是优势，反而成为制约发展的短板。
事实上，高鑫零售并非没有尝试过突围：推出M会员店、大润发Super社区店，布局前置仓，调改门店场景，甚至学习胖东来优化商品、改造服务，但这些尝试始终未能形成“压倒性优势”，未能改变其经营下滑的趋势。
拉长时间维度来看，高鑫零售的困境并非一家企业的“衰退”，而是传统大卖场业态的“落幕”。2017年，阿里入股高鑫零售时，市场一片乐观，普遍认为“线上+线下”能够让大卖场重生。但八年过去，结果已然清晰：高鑫零售市值从千亿级跌至百亿级，营收连续下滑，商业模式持续动摇。
究其根源，问题不在于谁来接手——无论是阿里还是德弘资本，都无法逆转行业趋势。时代已经不再需要传统大卖场作为市场主流，当消费被拆分为“更高频、更低价、更高品质”三个维度，当即时零售、折扣店、会员店分别占据不同消费场景，一个依赖“大而全”、主打“周末囤货”的业态，其生存空间已被持续挤压。
可以确定的是，传统大卖场不会彻底消失，但其作为零售行业主流业态的时代已经结束，不再决定行业未来的发展方向。而高鑫零售的预亏，或许只是传统大卖场集体退场的一个开端，更多玩家将在这场业态迭代中面临考验。（灵兽传媒原创作品）